I dagtilbuddet var jeg den fysisk nærværende leder, der kendte børn, forældre og medarbejderes hverdag indgående. Så jeg børn i mistrivsel, kunne jeg bistå personalet med det samme og havde fingeren på pulsen. Men i SFO’en, hvor jeg leder tre afdelinger, er det ikke længere muligt – eller nødvendigt – at være overalt på én gang. Hvor jeg før var tæt på, er jeg nu nødt til at lede på distancen. Det betyder, at mine beslutninger ikke længere kun bygger på, hvad jeg selv ser, men på den viden, medarbejderne formidler til mig. Det stiller nye krav – ikke mindst til min kommunikation og evne til at lytte.

Kunsten er at skabe en organisering, som også kan være dynamisk, og hvor børnene kan få indflydelse både på deres aktivitet og på, hvem de er sammen med. Pædagogen, som er morgenåbner, er ansvarlig for organisationsplanen fra morgenstunden, til vi går ud på legepladsen over frokost. Herefter tager pædagogen, som lukker, over for eftermiddagen. Også eftermiddagen er organiseret så alle voksne kender deres position.

Eksemplet kunne være eftermiddagsfrugten Det er tirsdag i værkstedsrummet i vuggestuen. Pædagoger, pædagogmedhjælpere og ledelse sidder om det runde bord. Hver uge mødes vi i refleksionsrummet for at tale om det, vi har set, mærket, oplevet og undret os over i hverdagen med børnene. Det gør vi gennem små praksisfortællinger, som bliver nedskrevet i vores refleksionsark, der hedder ”Visuel Pædagogisk Refleksion.” I dag handler samtalen om eftermiddagen i vuggestuen. Om overgangen fra søvn til frugt. Om mellemgruppen og storegruppen der vågner i forskelligt tempo. Og om voksne der gerne vil skabe nærvær og langsommelighed, men som indimellem oplever, at vores organisering kommer til at stå i vejen.Eksemplet kunne være eftermiddagsfrugten Det er tirsdag i værkstedsrummet i vuggestuen. Pædagoger, pædagogmedhjælpere og ledelse sidder om det runde bord. Hver uge mødes vi i refleksionsrummet for at tale om det, vi har set, mærket, oplevet og undret os over i hverdagen med børnene. Det gør vi gennem små praksisfortællinger, som bliver nedskrevet i vores refleksionsark, der hedder ”Visuel Pædagogisk Refleksion.” I dag handler samtalen om eftermiddagen i vuggestuen. Om overgangen fra søvn til frugt. Om mellemgruppen og storegruppen der vågner i forskelligt tempo. Og om voksne der gerne vil skabe nærvær og langsommelighed, men som indimellem oplever, at vores organisering kommer til at stå i

”Vi har fået sådan et mantra i vores kommune, at ingenting er godt nok. Det man gjorde før, skal man hele tiden revurdere og se kritisk på, fordi nu er der sikkert en eller anden ny måde at gøre det på”. (sagt af leder af daginstitution) Søren, som er en erfaren pædagogisk leder, sidder med kommunens seneste KIDsrapport foran sig. Graferne er grønne, tallene for forældretilfredshed i top og sygefraværet er – som det har været i alle de 30 år, han har været leder – markant lavere end kommunens gennemsnit. – Han burde være glad. I stedet mærker han en velkendt forundring brede sig i kroppen. Foran ham sidder dagtilbudschefen. Hans blik er allerede rettet mod de små marginaler, der kan optimeres. ”Hvordan vil I forbedre jer til næste år?” lyder hans spørgsmål.

Jeg blev færdiguddannet som pædagog i 2005. Da jeg i sin tid valgte pædagogfaget, kom det ikke af en ’livslang drøm’, og så alligevel har det måske altid ligget lidt i baghovedet. Jeg har arbejdet som medhjælper, som ’ung pige i huset’ og som støtteperson, før jeg startede på uddannelsen – så måske har lysten og tanken været der, selvom den ikke var så bevist. Jeg har faktisk næsten udelukkende arbejdet i dagtilbud, siden jeg blev uddannet. Jeg kan godt huske følelsen, da jeg blev uddannet sammen med mine studiekammerater. Den der følelse af, at det var mere ’vigtigt’ at arbejde på et mere specialiseret område, og mange af mine studiekammerater valgte også den vej. Desværre har rigtig dygtige pædagoger også valgt den vej siden hen – men det har været fordi rammerne på dagtilbudsområdet har været for hårde at være i.

Mens pædagogmedhjælperen i 1970´erne havde rollen som praktisk hjælper for pædagogen, omhandler pædagogmedhjælperens opgaver i dag også: • leg og omsorg for barn og børnefællesskab • samarbejde med kolleger om pædagogiske aktiviteter • samarbejde med forældre Udvidelsen af opgaverne skal ses i lyset af et stigende fokus på dagtilbudsområdet. Forskning peger på, hvordan børns tidlige leveår påvirker livschancer og voksenliv. Det gælder for eksempel trivsel, sundhed, uddannelse, arbejde. Det er ikke ligegyldigt, hvordan alle de voksne er i relation til børnene, hvordan hverdagen organiseres, hvordan de voksne samarbejder om at skabe inkluderende læringsmiljøer og børnefællesskaber. Dagtilbud skal levere kvalitet – og det stiller krav til også pædagogmedhjælpere. De skal ikke ’bare’ feje og tage af bordet. Deres daglige arbejde og de pædagogiske indsatser, de deltager i skal stå i relation til dagtilbuddets mål og fremme børns udvikling, læring, trivsel og dannelse. Disse mål og indsatser skal igen relatere sig til Dagtilbudsloven og Den Pædagogiske Læreplan.

Maibritt Iversen fortæller indledningsvist: ”Helt tilbage i 2011 havde vi i en periode mange forskellige ’forstyrrelser’, og der oplevede vi simpelthen, at vi var nødt til at formulere et solidt pædagogisk fundament, med basis i vores respektive pædagogiske fagligheder. Du kunne også kalde det at tydeliggøre og udvide de pædagogiske læreplaner. Det blev til mange beskrivelser inde på vores hjemmeside, herunder også ret omfattende stillingsbeskrivelser. Hvem er vi? Hvad er det, vi kan hver især? Hvad er det, vi forventer af pædagogmedhjælpere, vikarer, pædagoger, køkkenpersonale, leder, og så videre.

LJ: ”Jeg mener, vi skal frem til at bygge vores ledelse på fuld tillid til vores medarbejdere. For at dét kan lade sig gøre, må vi gøre op med den ledelsesform, vi har haft i de seneste cirka 30 år, nemlig at styre under og med kontrol. Planer, herunder også pædagogiske læreplaner(!), politiske direktiver og dokumentation udtrykker jo: Vi vil kontrollere det, du og I gør! Hvordan kan man så styre gennem tillid, som jo dybest set er en kraftig udvidelse og en frisættelse af det menneske, jeg er leder for. Det er her det revolutionerende ligger gemt, og det er det, jeg har arbejdet og eksperimenteret med i mange år. Min erfaring er, at det kræver mere mod, end det kræver raketvidenskab at omlægge sin ledelse fra kontrol til tillid. Hvis det overhovedet skal lade sig gøre, skal der i stedet for kontrol være nogle fælles kriterier og retningslinjer, man kan have som en både indvendig og udvendig ramme om arbejdet. Det kom faktisk også bag på mig i mine lederjobs i det offentlige, hvor svært det kan være at få egne fælles kriterier formuleret og vise fuld tillid til sine medarbejdere. Men medarbejderne er dem, der er tættest

En leder af en daginstitution har mange arbejdsområder og lederroller. Men alligevel vil vi pege på, at den faglige ledelse af den pædagogiske udvikling er en af de allermest afgørende opgaver.1 Forskningen fremhæver vigtigheden af en ledelse, der involverer sig i den pædagogiske praksis og som udvikler fagligheden, sammen med sine medarbejdere. Gennem faglig ledelse skabes et bedre grundlag for samarbejde, involvering, samskabelse og derigennem forbedring af kvaliteten i kerneopgaven. Aalborg Universitet og Københavns Kommune har derfor i et samarbejde udviklet en uddannelse for ledere af dagtilbud, med fokus på kvalitetsudvikling gennem faglig ledelse. Vi håber, at denne artikel kan bidrage med viden og inspiration til, hvordan den faglige ledelsesopgave kan udvikles i kommunerne. Forløbet gennemføres i fem lokalområder, med fem områdechefer, tre faglige chefer, 46 klyngeledere, 270 pædagogiske ledere og deres medarbejdere, samt direktion og pædagogiske konsulenter fra forvaltningen. Fra 2021-2023 blev den gennemført i to af byens fem lokalområder. Fra 2024-2026 gennemføres den i de sidste tre. Målet er at skabe et pædagogisk læringsmiljø af høj kvalitet for de godt 21.500 børn på 0-6 års området i kommunen.

Allerede da vi læste og redigerede de enkelte artikler til nummeret, slog det mig, at der var nogle meget klare tendenser i, hvad det vigtigste var ved det at være leder. Artiklerne er ikke éns. Slet ikke! Men der er fælles, centrale erfaringer. Derfor har jeg lavet denne opsamlende artikel. Hvad skal man gøre og lære som leder – og hvad anbefaler de samtidig, at man ikke skal gøre. Dels med henblik på lederkolleger, dels på dem der måske vil være ledere, og endelig alle os der synes, lederjobbet i dagtilbud er meget vigtigt. For god ordens skyld: I de enkelte artikler på de foregående sider er der mange andre, vigtige erfaringspunkter med at være leder og derfor bør man læse alle artikler for et bredere overblik! ABC for ledere Man kan læse disse oversigter (Se oversigterne på de følgende sider!) på flere måder, og der er mange interessante enkelt-punkter, men mig forekommer det, at der er tre generelle tendenser, der går igen. Derfor døber jeg disse tre som ’ABC for ledere’.