Det er en almindelig tirsdag morgen. Jeg er netop mødt ind og går min runde for at sige godmorgen til mine medarbejdere. Undervejs møder jeg en forældre på barsel, som gerne vil benytte sig af muligheden for en deltidsplads til sit børnehavebarn. Dog passer de politisk fastlagte tidspunkter for deltidspladsen dårligt for familien, og hun spørger om de kan få lov til at rykke tiden. Senere på min runde, møder jeg en medarbejder, som har set sig nødsaget til at fastholde og flytte et barn, som var i affekt, fra garderoben. Hun har brug for refleksion over episoden, hvordan den er tacklet, og hvordan vi kan undgå en lignende situation i fremtiden.

’Ledelsesløs’ betyder ikke, at tingene foregår uden leder eller at lederen ikke laver noget, men derimod at medarbejderne har mandat og fælles beslutningskompetence på en række områder. At de altså ikke ’skal forbi’ lederen i en lang række sager og områder: Medarbejderne har beslutningskompetence til: • Daglig driftsøkonomi • Alle indkøb indenfor temaets budget • Hyre vikar og vurdere behovet • Ansættelser af egne kolleger • Pædagogisk strategi og udvikling • Forhandle egen løn ud fra ’puljen’ Når der eksempelvis står ’ansættelse af egne kolleger’, skal dette forstås helt konkret og omfattende: Personalet på pågældende afdeling ansætter selv deres egne kolleger; det har ledelsen ikke mandat til, men lederne hjælper med at facilitere processen. For eksempel gøre opmærksom på kommunale retningslinjer for ansættelse, overenskomster, og lignende. Det samme gælder lønforhandlinger ved tilbageløbsmidler

Første april træder jeg ind igennem døren til naboinstitutionen, jeg har skruet det helt store smil på. I månederne forinden er det besluttet at de to dagtilbud ved siden af hinanden skal fusionere, jeg har fået opgaven. Det betyder at den institution, som jeg træder ind i nu, har mistet deres leder – ufrivilligt. De har ikke ønsket, at jeg skal komme. De har ikke ønsket fusionen, forandringen og det nye, det er altså ikke mig personligt, der udgør et problem.

”Da Sofie står ved sine Post-it og fortæller, at hun ville ønske, hun var bedre til at være impulsiv i arbejdet med børnene, kigger Beate op og afbryder hende: “Tænker du da ikke, at dét er du? Jeg oplever det helt modsatte”, hvorefter Beate kommer med praksiseksempler, hvor Sofie har været impulsiv sammen med børnene. Der opstår en god stemning med åben faglig feedback mellem personalet, og dette fortsætter faktisk gennem hele øvelsen - med større og større grad af tillid og engagement.” Dette lille eksempel stammer fra et forløb, hvor vi sammen skulle evaluere arbejdet med de pædagogiske læreplaner.

For noget som føles som nær tusinde år siden blev jeg leder. Lidt af bagvejen fordi jeg turde stå ved, at noget ikke var godt nok hos den leder, jeg var souschef for. Så blev jeg selv leder. Jeg var så heldig, at Ditte, der blev min souschef, var et menneske, der kendte mig rigtig godt og ikke mindst var fuldstændig formidabel til at gribe alle mine mange bolde. Jeg er både et passioneret menneske og en passioneret leder. Jeg elsker ledelse og ikke mindst pædagogik. Det har jeg gjort siden mit allerførste pædagogmedhjælper job i en fritidsordning, hvor Hys, min leder, fuldstændig bjertog mig. Tænk at lede noget der i sin essens handler om udvikling og indsigt. Det er da et vildt privilegie.

Vi er i en institution – vi kan her kalde den X-købings Børnehus – hvor personalet i mange år har været enige om, at anerkendelse og ros til hinanden er helt afgørende for samarbejdet. Men de seneste mange måneder har flere medarbejdere henvendt sig til lederen med oplevelsen af, at kolleger ikke anerkender og respekterer dem, de fælles opgaver og det arbejde, de er i gang med at udføre. Der har også været ydre udfordringer nok: Kun lederen og én pædagog er tilbage af den oprindelige personalegruppe. – Denne ”nye” personalegruppe har skullet evaluere læreplanen (som kun de to ’gamle’ har været med til at formulere). - Der har været/ er Corona-restriktioner. - De er pt. Placeret i midlertidige lokaler, da institutionen er under ombygning.

Når der er pædagogisk tydelighed i det praksisnære arbejde, vil det understøtte personalet i at arbejde i forlængelse af hinanden ud fra et fælles aftalegrundlag. Når et arbejdsfællesskab bygger på en faglig samarbejdsaftale, højnes trivslen i arbejdsmiljøet. Det var nogle af de arbejdshypoteser, der var pejlemærker for den faglige proces, som Teaterbørneinstitutionen igangsatte i 2019. Efter Teaterbørneinstitutionen gennemgik en fusion af flere selvejende daginstitutioner, skulle institutionen på ny skabe en fælles faglig grundforståelse afdelingerne imellem. Processen krævede øget faglig og metodisk bevågenhed. Vi brugte metoden praksisfortællinger til at igangsætte faglige drøftelser, der sporede personalet ind på, hvilke målformuleringer der var nødvendige for at arbejde retningsgivende sammen, så en velkoordineret opgaveløsning blev sikret i det daglige. Vi beskrev udvalgt teori og metode praksisnært i pixi-udgaver for at højne og opkvalificere fagligheden i den samlede personalegruppe. Vi beskriver her processen i udpluk.

Du kender det måske… Børnene synes i dag at være ekstra energiske og du gør, hvad du kan for at holde styr på alle, på aktiviteterne, hyggen og ansvaret for, at alle får en god og meningsfuld dag med venner, trivsel og læring. Sådan en dag har du ikke haft meget tid til kollegial sparring men bare kørt på med baggrund i din erfaring og mavefornemmelse. Da det sidste barn er hentet, har du ryddet op på legepladsen og i børnenes garderobe. Lige om lidt har du fri, og du har gjort det godt. Du har gjort en forskel for mange børn, fået hverdagen til at hænge sammen og du fortjener simpelthen egentlig et skulderklap. Da du siger farvel til kollegerne, tager jakken på og skal til at gå, får du stukket en lille seddel i hånden med ordene ”Godt arbejde i dag!”. Du takker, næsten i forlegenhed, og komplimenterer kollegaens observation og eget arbejde. Du sætter dig ud i bilen og kører hjem med et smil og en dejlig følelse i kroppen.

Der er en lang tradition for personalemøder her i landet. P-møder tre timer en aften hver måned. Vi sidder rundt om det samme bord: lederen for bordenden, Bente har igen glemt at tømme kaffefilteret, info fra forvaltning og kommune, på en god dag en snak, om noget vi har set, der ikke fungerer på legepladsen. Lederen taler det meste af tiden, de sædvanlige byder ind, resten er tavse. Det er nytteløst i min optik. U-møder fremfor P-møder Siden jeg blev pædagogisk leder i Troldhøj for 12 år siden, har vi i stedet holdt U-møder. U-møder er udviklingsmøder med to fokuspunkter: pædagogisk udvikling og personaleudvikling. Her tager vi udvalgte pædagogiske temaer op, som certificeret idrætsinstitution kan det have form af et oplæg om idrætsfaglighed og efterfølgende diskussion. Personaleudvikling foregår ofte med legen som bærende element