Suz.: ”Lav kvalitet i offentlige institutioner kommer jo nu omstunder nemmere op til overfladen og medierne afdækker med mellemrum eksempler. Vi fulgte således TV 2’s dokumentar ’Daginstitutioner bag facaden’, som, da den blev vist i 2019, vakte opsigt, blandt andet ud fra nogle skjulte optagelser af voksne der mildt sagt kommunikerede meget hårdt med et helt lille, nystartet barn, som savnede sin far (:eksemplet bliver gennemgået i ovennævnte bogs start, red.). Sammen med flere andre filmede situationer signalerede det lav kvalitet i pædagogikken og i institutionen.” Sø: ”Disse TV-udsendelser resulterede så i, at de Tilsynsrapporter, der faktisk allerede var udarbejdet om i alt 22 institutioner i kommunen, og som alle havde ret kritiske anmærkninger, nu blev offentliggjort. Dém har vi gået nøje igennem for at finde ud af, om der var nogle træk, som gik igen fra institution til institution. Vi fandt mange data frem, som alle mere eller mindre var til stede i disse institutioner og vi sammenfattede dem i 16 kendetegn på lav kvalitet.”

Det er en solrig dag i maj, og sammen med lederen, pædagogerne og medhjælperne er jeg som konsulent inviteret til at arbejde med gruppen. Børnehaven er for nylig blevet lagt sammen med en anden, og temaet, vi er sammen om, er samarbejde, fællesskab og kommunikation. Vi har seks timer foran os og har aftalt, at når vi siger farvel til hinanden kl. 16 har gruppen lavet nogle aftaler og fået nogle redskaber, de kan bruge, når samarbejdet bliver udfordret – så de ikke behøver at have konsulenten, mig, rendende.

’Ledelsesløs’ betyder ikke, at tingene foregår uden leder eller at lederen ikke laver noget, men derimod at medarbejderne har mandat og fælles beslutningskompetence på en række områder. At de altså ikke ’skal forbi’ lederen i en lang række sager og områder: Medarbejderne har beslutningskompetence til: • Daglig driftsøkonomi • Alle indkøb indenfor temaets budget • Hyre vikar og vurdere behovet • Ansættelser af egne kolleger • Pædagogisk strategi og udvikling • Forhandle egen løn ud fra ’puljen’ Når der eksempelvis står ’ansættelse af egne kolleger’, skal dette forstås helt konkret og omfattende: Personalet på pågældende afdeling ansætter selv deres egne kolleger; det har ledelsen ikke mandat til, men lederne hjælper med at facilitere processen. For eksempel gøre opmærksom på kommunale retningslinjer for ansættelse, overenskomster, og lignende. Det samme gælder lønforhandlinger ved tilbageløbsmidler

”Bling” lyder det fra min inbox. Jeg åbner mailen. Det er en anmodning fra en sagsbehandler om en statusudtalelse på Ove fra Gul Stue. Den slags udtalelser tager noget tid at lave, og ferien står for døren. Jeg ved, at mit personale på stuen i forvejen har en del opgaver, som skal løses, så det kommer til at fylde noget, at få denne opgave lagt oveni. Jeg går ind til pædagogen Lone på Gul Stue og fortæller at opgaven er kommet ind. Jeg tilbyder hende samtidig at skrive et udkast til udtalelsen, som hun efterfølgende kan kommentere i, så vi er sikre på at få det hele med. Jeg har et godt kendskab til de fleste børn og vil kunne lave et fornuftigt stykke arbejde, som kan lette den videre proces i sådanne opgaver.

Det summer af snak og ivrighed, og alle er aktiv deltagende i en faglig dialog. Der er personalemøde, alle medarbejderne er samlet i den fælles reflekterende dialog, som er sat i gang på mødet i form af en ”Fish Bowl.” Medarbejderne vidensdeler og reflekterer sammen over de stillede spørgsmål. Fish Bowl Halvdelen af medarbejderne står i midten og taler sammen, mens den anden halvdel står uden for og lytter, indtil de inviteres med ind i samtalen. Metoden hjælper med til at styrke aktiv lytning ved at adskille tale- og lyttepositioner. Den hjælper ligeledes med at kvalificere og nuancere de emner der tages op, gennem faglig refleksion. Jeg har lært metoden at kende gennem "Stærkere læringsfælleskaber" i Børn og unge Aarhus.

Første april træder jeg ind igennem døren til naboinstitutionen, jeg har skruet det helt store smil på. I månederne forinden er det besluttet at de to dagtilbud ved siden af hinanden skal fusionere, jeg har fået opgaven. Det betyder at den institution, som jeg træder ind i nu, har mistet deres leder – ufrivilligt. De har ikke ønsket, at jeg skal komme. De har ikke ønsket fusionen, forandringen og det nye, det er altså ikke mig personligt, der udgør et problem.

”Da Sofie står ved sine Post-it og fortæller, at hun ville ønske, hun var bedre til at være impulsiv i arbejdet med børnene, kigger Beate op og afbryder hende: “Tænker du da ikke, at dét er du? Jeg oplever det helt modsatte”, hvorefter Beate kommer med praksiseksempler, hvor Sofie har været impulsiv sammen med børnene. Der opstår en god stemning med åben faglig feedback mellem personalet, og dette fortsætter faktisk gennem hele øvelsen - med større og større grad af tillid og engagement.” Dette lille eksempel stammer fra et forløb, hvor vi sammen skulle evaluere arbejdet med de pædagogiske læreplaner.

For noget som føles som nær tusinde år siden blev jeg leder. Lidt af bagvejen fordi jeg turde stå ved, at noget ikke var godt nok hos den leder, jeg var souschef for. Så blev jeg selv leder. Jeg var så heldig, at Ditte, der blev min souschef, var et menneske, der kendte mig rigtig godt og ikke mindst var fuldstændig formidabel til at gribe alle mine mange bolde. Jeg er både et passioneret menneske og en passioneret leder. Jeg elsker ledelse og ikke mindst pædagogik. Det har jeg gjort siden mit allerførste pædagogmedhjælper job i en fritidsordning, hvor Hys, min leder, fuldstændig bjertog mig. Tænk at lede noget der i sin essens handler om udvikling og indsigt. Det er da et vildt privilegie.