’Ledelsesløs’ betyder ikke, at tingene foregår uden leder eller at lederen ikke laver noget, men derimod at medarbejderne har mandat og fælles beslutningskompetence på en række områder. At de altså ikke ’skal forbi’ lederen i en lang række sager og områder: Medarbejderne har beslutningskompetence til: • Daglig driftsøkonomi • Alle indkøb indenfor temaets budget • Hyre vikar og vurdere behovet • Ansættelser af egne kolleger • Pædagogisk strategi og udvikling • Forhandle egen løn ud fra ’puljen’ Når der eksempelvis står ’ansættelse af egne kolleger’, skal dette forstås helt konkret og omfattende: Personalet på pågældende afdeling ansætter selv deres egne kolleger; det har ledelsen ikke mandat til, men lederne hjælper med at facilitere processen. For eksempel gøre opmærksom på kommunale retningslinjer for ansættelse, overenskomster, og lignende. Det samme gælder lønforhandlinger ved tilbageløbsmidler

Sanserne er også med på arbejde! Uanset om vi er børn, forældre eller pædagogisk personale, oplever vi verden omkring os gennem vores sanser. Det er vi fælles om, uden at vi måske ofrer det så meget fælles opmærksomhed i det daglige. I sygeplejen bruger man begrebet ’det kliniske blik’, som dækker over den praksiserfaring, faglige viden og sanseindtryk, sygeplejersker bruger for at vurdere en patients tilstand. Som pædagoger gør vi det samme; vi kunne måske kalde det ’det pædagogiske blik’, men jeg oplever ofte, at pædagoger stopper ved praksiserfaring og faglig viden, når de taler om, hvad de gør for at vurdere, hvordan et barn eller en forælder har det.

”Da Sofie står ved sine Post-it og fortæller, at hun ville ønske, hun var bedre til at være impulsiv i arbejdet med børnene, kigger Beate op og afbryder hende: “Tænker du da ikke, at dét er du? Jeg oplever det helt modsatte”, hvorefter Beate kommer med praksiseksempler, hvor Sofie har været impulsiv sammen med børnene. Der opstår en god stemning med åben faglig feedback mellem personalet, og dette fortsætter faktisk gennem hele øvelsen - med større og større grad af tillid og engagement.” Dette lille eksempel stammer fra et forløb, hvor vi sammen skulle evaluere arbejdet med de pædagogiske læreplaner.

I en supervision kan man sammen analysere et bestemt fagligt problem og få hjælp til sin egen måde at tænke om emnet på, få bedre indsigt i det faglige, men selv tale sig frem til erkendelser ved hjælp af støttespørgsmål og befordrende kommentarer fra en anden. For alle der deltager kan man sige, at vi både lærer af vores succeshistorier og af det, der lige nu er udfordrende. Vi kan dele erfaringer og ideer og vi lærer vores kolleger bedre at kende. Hér omtaler vi kun den kollegiale supervision, hvor der for eksempel kan være 4-8 kolleger til stede, men nogle gange også en hel personalegruppe.

Vi er i en institution – vi kan her kalde den X-købings Børnehus – hvor personalet i mange år har været enige om, at anerkendelse og ros til hinanden er helt afgørende for samarbejdet. Men de seneste mange måneder har flere medarbejdere henvendt sig til lederen med oplevelsen af, at kolleger ikke anerkender og respekterer dem, de fælles opgaver og det arbejde, de er i gang med at udføre. Der har også været ydre udfordringer nok: Kun lederen og én pædagog er tilbage af den oprindelige personalegruppe. – Denne ”nye” personalegruppe har skullet evaluere læreplanen (som kun de to ’gamle’ har været med til at formulere). - Der har været/ er Corona-restriktioner. - De er pt. Placeret i midlertidige lokaler, da institutionen er under ombygning.

”Jeg oplever som konsulent, også i dagtilbud, at på mange møder tales der rigtig meget – nogle taler også hurtigt – og det kan tilsammen gøre, at ordene løber af med os. Vi bliver undervejs fanget af forskellige meninger og følelser, der fører os ud i bestemte retninger og ud ad vidt forskellige tangenter. Og pludselig er hele rummet fyldt med for mange ord, så vi ikke har fokus på det vigtige: Kerneydelsen – børnene, pædagogikken, samarbejdet. Det væsentlige drukner.

De fysiske betingelser – en 100 meter lang institution med mange åbne rum stiller særlige krav er en integreret 0-6 års institution på Indre Nørrebro. Er i én etage, som en åbenplan institution. Arkitekturen stiller store krav til de 25 ansatte om samarbejde med alle, da man tildels udøver sin praksis i åbne rum med alle kolleger. Det forudsætter en fælles pædagogiske praksis men også en samarbejdsstruktur, der er tydelig, præciseret og kommunikeret. Denne struktur kan man se på modellen ovenover og den skal jeg uddybe i artiklen.

Du kender det måske… Børnene synes i dag at være ekstra energiske og du gør, hvad du kan for at holde styr på alle, på aktiviteterne, hyggen og ansvaret for, at alle får en god og meningsfuld dag med venner, trivsel og læring. Sådan en dag har du ikke haft meget tid til kollegial sparring men bare kørt på med baggrund i din erfaring og mavefornemmelse. Da det sidste barn er hentet, har du ryddet op på legepladsen og i børnenes garderobe. Lige om lidt har du fri, og du har gjort det godt. Du har gjort en forskel for mange børn, fået hverdagen til at hænge sammen og du fortjener simpelthen egentlig et skulderklap. Da du siger farvel til kollegerne, tager jakken på og skal til at gå, får du stukket en lille seddel i hånden med ordene ”Godt arbejde i dag!”. Du takker, næsten i forlegenhed, og komplimenterer kollegaens observation og eget arbejde. Du sætter dig ud i bilen og kører hjem med et smil og en dejlig følelse i kroppen.