Vi skal bruge mange flere sanser i vores ledelse
Sanserne er også med på arbejde! Uanset om vi er børn, forældre eller pædagogisk personale, oplever vi verden omkring os gennem vores sanser. Det er vi fælles om, uden at vi måske ofrer det så meget fælles opmærksomhed i det daglige. I sygeplejen bruger man begrebet ’det kliniske blik’, som dækker over den praksiserfaring, faglige viden og sanseindtryk, sygeplejersker bruger for at vurdere en patients tilstand. Som pædagoger gør vi det samme; vi kunne måske kalde det ’det pædagogiske blik’, men jeg oplever ofte, at pædagoger stopper ved praksiserfaring og faglig viden, når de taler om, hvad de gør for at vurdere, hvordan et barn eller en forælder har det.
Fem faser i at indføre en ny pædagogisk læreplan
Børnene skal i dag i køkkenhaven for at hakke og luge, inden der skal sås og plantes. Et barn spørger: ’Hvad skal vi have på?’ Det fører til en snak om vejr, årstid og dagens aktivitet. Vi taler os frem til, at tøjet skal være varmt; jorden er våd, så også regn/termobukser-jakke og gummistøvler. Barnet finder tøjet frem og tager det på. Et andet barn spørger om det samme, men inden pædagogen når at reagere, har det første barn svaret. Et tredje barn kan ikke få buksebenene ud over støvlerne og et andet barn tilbyder da med det samme at hjælpe.
Ok, så gør jeg det!
Vi sad sammen hele personalegruppen i vuggestuen en vinteraften i 1993. Vores leder havde sagt op, og nu så vi lige ind i, at bestyrelsen ville ansætte en leder, der har afsæt i det meget religiøse, for det er en menighedsinstitution, som vi befinder os i. Gode råd var dyre, og vi tog en runde om bordet. ”Vil du?” ”Nej”, og sådan går det et stykke tid, indtil jeg selv siger ”Ok, så gør jeg det, hvis I vil hjælpe mig.” Hvad er det så, jeg siger ja til? Jo, jeg søgte lederstillingen. Jeg var lige blevet 31 år, og jeg havde været uddannet pædagog i 9 år. Egentlig troede jeg ikke, at det ville være så svært, man skulle jo bare have lidt hjælp fra kollegerne. Det handlede jo mest om at sørge for at holde gang i det faglige samt at lave regnskab, betale regninger og lave løn. Kunne det nu være så vanskeligt? Men det skulle vise sig, at jeg blev klogere.
Sådan giver du dine medarbejdere muligheder for at blomstre
På mange arbejdspladser, også pædagogiske, har man indrettet sig med et solidarisk vi-skiftes-til-denne-opgave fællesskab, hvor man ikke ser ret meget på den enkelte medarbejders interesser og styrker. Ifølge en stor Gallup-undersøgelse1 er der imidlertid to særligt vigtige parametre i forhold til medarbejdertilfredshed og -fastholdelse: 1. Om medarbejderne har mulighed for at bruge deres top-karakterstyrker 2. Om den nærmeste leder kender medarbejdernes top-karakterstyrker Hvis lederen således ikke kender tilstrækkeligt til den enkelte medarbejders styrkesider og hvis medarbejderen ikke kan komme til at anvende disse i hverdagen, bliver de mindre tilfredse og ’smutter’ nemmere til et andet job.
Velkommen ombord som ny pædagogisk leder i kommunen!
Vi står overfor store udfordringer på vores område med hensyn til rekruttering til pædagoguddannelsen og til dygtige ledere – samt fastholdelsesstrategier. I Roskilde kommune arbejder vi med stor faglighed med disse punkter. Et vigtigt initiativ i denne sammenhæng var, da vi fik indført områdeledelse. Dét viste sig at få et vældig stor betydning for den faglige sparring samt for udviklingen af områdets afdelinger. Når flere dygtige pædagogiske ledere løfter i flok, kombineret med sparring fra en højtkvalificeret områdeleder, sker der meget mere. Den pædagogiske udvikling i de enkelte børnehuse fik et boost - vi fik et nyt tilsynskoncept etableret – og ikke mindst fik vi et program for onboarding (:at blive en del af fællesskabet og komme godt igang) af nye pædagogiske ledere.
Fra ondt i maven til nyt fællesskab
Første april træder jeg ind igennem døren til naboinstitutionen, jeg har skruet det helt store smil på. I månederne forinden er det besluttet at de to dagtilbud ved siden af hinanden skal fusionere, jeg har fået opgaven. Det betyder at den institution, som jeg træder ind i nu, har mistet deres leder – ufrivilligt. De har ikke ønsket, at jeg skal komme. De har ikke ønsket fusionen, forandringen og det nye, det er altså ikke mig personligt, der udgør et problem.
Det bedste personalemøde nogensinde
”Da Sofie står ved sine Post-it og fortæller, at hun ville ønske, hun var bedre til at være impulsiv i arbejdet med børnene, kigger Beate op og afbryder hende: “Tænker du da ikke, at dét er du? Jeg oplever det helt modsatte”, hvorefter Beate kommer med praksiseksempler, hvor Sofie har været impulsiv sammen med børnene. Der opstår en god stemning med åben faglig feedback mellem personalet, og dette fortsætter faktisk gennem hele øvelsen - med større og større grad af tillid og engagement.” Dette lille eksempel stammer fra et forløb, hvor vi sammen skulle evaluere arbejdet med de pædagogiske læreplaner.
En leder skal være i udvikling
For noget som føles som nær tusinde år siden blev jeg leder. Lidt af bagvejen fordi jeg turde stå ved, at noget ikke var godt nok hos den leder, jeg var souschef for. Så blev jeg selv leder. Jeg var så heldig, at Ditte, der blev min souschef, var et menneske, der kendte mig rigtig godt og ikke mindst var fuldstændig formidabel til at gribe alle mine mange bolde. Jeg er både et passioneret menneske og en passioneret leder. Jeg elsker ledelse og ikke mindst pædagogik. Det har jeg gjort siden mit allerførste pædagogmedhjælper job i en fritidsordning, hvor Hys, min leder, fuldstændig bjertog mig. Tænk at lede noget der i sin essens handler om udvikling og indsigt. Det er da et vildt privilegie.
Et sikkerhedsnet for forældre med alvorligt syge børn
Ida var en kun 10 måneder gammel pige, som var ramt af leukæmi, da hun startede med at komme i Børnehuset Siv. Både barn og forældre var traumatiserede af det voldsomme sygdomsforløb, hun havde været igennem. Da Ida var tre år, bliver hun færdigbehandlet og fik yderligere et ekstra halvt år i Siv bevilget af kommunen, således at hele familien fik tid til at komme ”på fode igen” efter det traumatiserende sygdomsforløb. Familien beskrev afslutningen i Siv efter sygdommen ”som at miste vores trygge base i en usikker verden.”
Forældresamtaler skal gøres synlige
Når vi kan sé, hvad vi taler om… Vi som personale vil undervejs gerne have formidlet den viden og de iagttagelser, vi som fagprofessionelle har om barnet, samtidig med at vi får inddraget forældrenes viden og erfaring og eventuelle succeser/udfordringer i hjemmet. Det bliver ofte til mange ord og aftaler, vi sammen skal holde fast i undervejs. Samtidig skal samtalen gerne være aktiv fra både forældre og medarbejdere, vi skal dele viden, og vi skal tale et fælles sprog, der ikke ’vælter’ forældrene omkuld i fagtermer.
