Hvad nu hvis kun 10 % af ledelsen ligger hos lederen
’Ledelsesløs’ betyder ikke, at tingene foregår uden leder eller at lederen ikke laver noget, men derimod at medarbejderne har mandat og fælles beslutningskompetence på en række områder. At de altså ikke ’skal forbi’ lederen i en lang række sager og områder: Medarbejderne har beslutningskompetence til: • Daglig driftsøkonomi • Alle indkøb indenfor temaets budget • Hyre vikar og vurdere behovet • Ansættelser af egne kolleger • Pædagogisk strategi og udvikling • Forhandle egen løn ud fra ’puljen’ Når der eksempelvis står ’ansættelse af egne kolleger’, skal dette forstås helt konkret og omfattende: Personalet på pågældende afdeling ansætter selv deres egne kolleger; det har ledelsen ikke mandat til, men lederne hjælper med at facilitere processen. For eksempel gøre opmærksom på kommunale retningslinjer for ansættelse, overenskomster, og lignende. Det samme gælder lønforhandlinger ved tilbageløbsmidler
Ja tak eller nej tak – legeplads eller kampplads
”Bling” lyder det fra min inbox. Jeg åbner mailen. Det er en anmodning fra en sagsbehandler om en statusudtalelse på Ove fra Gul Stue. Den slags udtalelser tager noget tid at lave, og ferien står for døren. Jeg ved, at mit personale på stuen i forvejen har en del opgaver, som skal løses, så det kommer til at fylde noget, at få denne opgave lagt oveni. Jeg går ind til pædagogen Lone på Gul Stue og fortæller at opgaven er kommet ind. Jeg tilbyder hende samtidig at skrive et udkast til udtalelsen, som hun efterfølgende kan kommentere i, så vi er sikre på at få det hele med. Jeg har et godt kendskab til de fleste børn og vil kunne lave et fornuftigt stykke arbejde, som kan lette den videre proces i sådanne opgaver.
Yogakurset- uha- jeg mister balancen
Benene røg op i vejret, langs væggen og samtidig skraldgrinede alle deltagere. Det var bare en lille situation, vi oplevede, da personalegruppen deltog i et yoga- og ergonomikursus for personalegruppen i Apoteker Norgaards Børnehave i Skive. Balancen udfordret, der blev leget kriger, skildpadde, mus og meget mere, for at få styr på krop og smerter ved bevægelse i arbejdstiden. Der blev sunget sange med yogabevægelser til, digtet historier ud fra yogakortene
Glæde ved ledelse trods paradokser
Det summer af snak og ivrighed, og alle er aktiv deltagende i en faglig dialog. Der er personalemøde, alle medarbejderne er samlet i den fælles reflekterende dialog, som er sat i gang på mødet i form af en ”Fish Bowl.” Medarbejderne vidensdeler og reflekterer sammen over de stillede spørgsmål. Fish Bowl Halvdelen af medarbejderne står i midten og taler sammen, mens den anden halvdel står uden for og lytter, indtil de inviteres med ind i samtalen. Metoden hjælper med til at styrke aktiv lytning ved at adskille tale- og lyttepositioner. Den hjælper ligeledes med at kvalificere og nuancere de emner der tages op, gennem faglig refleksion. Jeg har lært metoden at kende gennem "Stærkere læringsfælleskaber" i Børn og unge Aarhus.
Kunsten at spille hinanden gode
I en tid, hvor der er øget fokus på at skabe lige livsmuligheder og deltagelsesmuligheder for alle børn i dagtilbuddet, øges også fokus på den rette pædagogiske tilgang. Det pædagogiske personale skal evne at tilpasse de pædagogiske rammer til det enkelte barn og skabe rammer for evaluering af egen praksis, for på den måde at øge kvaliteten både af den pædagogiske praksis og børnenes trivsel. Der bliver stillet større og større krav til at det pædagogiske personale kan forholde sig til egen praksis for derigennem at justere sine handlinger og tilgange til, at barnet har den størst mulige adgang til det store fællesskab.
Vi skal bruge mange flere sanser i vores ledelse
Sanserne er også med på arbejde! Uanset om vi er børn, forældre eller pædagogisk personale, oplever vi verden omkring os gennem vores sanser. Det er vi fælles om, uden at vi måske ofrer det så meget fælles opmærksomhed i det daglige. I sygeplejen bruger man begrebet ’det kliniske blik’, som dækker over den praksiserfaring, faglige viden og sanseindtryk, sygeplejersker bruger for at vurdere en patients tilstand. Som pædagoger gør vi det samme; vi kunne måske kalde det ’det pædagogiske blik’, men jeg oplever ofte, at pædagoger stopper ved praksiserfaring og faglig viden, når de taler om, hvad de gør for at vurdere, hvordan et barn eller en forælder har det.
Fem faser i at indføre en ny pædagogisk læreplan
Børnene skal i dag i køkkenhaven for at hakke og luge, inden der skal sås og plantes. Et barn spørger: ’Hvad skal vi have på?’ Det fører til en snak om vejr, årstid og dagens aktivitet. Vi taler os frem til, at tøjet skal være varmt; jorden er våd, så også regn/termobukser-jakke og gummistøvler. Barnet finder tøjet frem og tager det på. Et andet barn spørger om det samme, men inden pædagogen når at reagere, har det første barn svaret. Et tredje barn kan ikke få buksebenene ud over støvlerne og et andet barn tilbyder da med det samme at hjælpe.
Ok, så gør jeg det!
Vi sad sammen hele personalegruppen i vuggestuen en vinteraften i 1993. Vores leder havde sagt op, og nu så vi lige ind i, at bestyrelsen ville ansætte en leder, der har afsæt i det meget religiøse, for det er en menighedsinstitution, som vi befinder os i. Gode råd var dyre, og vi tog en runde om bordet. ”Vil du?” ”Nej”, og sådan går det et stykke tid, indtil jeg selv siger ”Ok, så gør jeg det, hvis I vil hjælpe mig.” Hvad er det så, jeg siger ja til? Jo, jeg søgte lederstillingen. Jeg var lige blevet 31 år, og jeg havde været uddannet pædagog i 9 år. Egentlig troede jeg ikke, at det ville være så svært, man skulle jo bare have lidt hjælp fra kollegerne. Det handlede jo mest om at sørge for at holde gang i det faglige samt at lave regnskab, betale regninger og lave løn. Kunne det nu være så vanskeligt? Men det skulle vise sig, at jeg blev klogere.
Sådan giver du dine medarbejdere muligheder for at blomstre
På mange arbejdspladser, også pædagogiske, har man indrettet sig med et solidarisk vi-skiftes-til-denne-opgave fællesskab, hvor man ikke ser ret meget på den enkelte medarbejders interesser og styrker. Ifølge en stor Gallup-undersøgelse1 er der imidlertid to særligt vigtige parametre i forhold til medarbejdertilfredshed og -fastholdelse: 1. Om medarbejderne har mulighed for at bruge deres top-karakterstyrker 2. Om den nærmeste leder kender medarbejdernes top-karakterstyrker Hvis lederen således ikke kender tilstrækkeligt til den enkelte medarbejders styrkesider og hvis medarbejderen ikke kan komme til at anvende disse i hverdagen, bliver de mindre tilfredse og ’smutter’ nemmere til et andet job.
Velkommen ombord som ny pædagogisk leder i kommunen!
Vi står overfor store udfordringer på vores område med hensyn til rekruttering til pædagoguddannelsen og til dygtige ledere – samt fastholdelsesstrategier. I Roskilde kommune arbejder vi med stor faglighed med disse punkter. Et vigtigt initiativ i denne sammenhæng var, da vi fik indført områdeledelse. Dét viste sig at få et vældig stor betydning for den faglige sparring samt for udviklingen af områdets afdelinger. Når flere dygtige pædagogiske ledere løfter i flok, kombineret med sparring fra en højtkvalificeret områdeleder, sker der meget mere. Den pædagogiske udvikling i de enkelte børnehuse fik et boost - vi fik et nyt tilsynskoncept etableret – og ikke mindst fik vi et program for onboarding (:at blive en del af fællesskabet og komme godt igang) af nye pædagogiske ledere.
